今、すごく楽しみにしていることがあります。
来週入社する新入社員のこと。
もちろん毎回新たなメンバーが加わることは楽しみでもあるんですが、今回はいつもに輪を掛けて期待しています。
製造部門に女性スタッフが加わることになったからです。

私は面接には参加していませんが、聞くところによると「モノづくりにとても興味がある」とのこと。
いや、もうそれだけで資質は十分です。
技術や経験なんて、後から付いてくるものですからね。
少しずつできることが増えていく過程を楽しみながら、一緒に成長していきましょう！！

今のところ女性スタッフのいない職場です。
最初はいろいろと不便や不都合があるかも知れませんが、会社としても出来るだけ環境を整えていくつもりですので、何か問題あればいつでも声を上げて下さい。
女性でも安心、安全にモノづくりに励むことが出来る職場は、誰にとっても働き易い職場に違いありませんからね。
今後も縁があれば、女性の製造スタッフは積極的に採用していきたいと思っています。

　

　

　マイクロマネジメント

　

　性別に関わらず新入社員、特にそれが未経験者の場合は、指導係を選任して仕事を教えていくことになります。
私たちの様な小規模事業者は、基本的にはＯＪＴ（Ｏｎ ｔｈｅ Ｊｏｂ Ｔｒａｉｎｉｎｇ）。
研修などの座学を通じて職務の見識を深めるというよりも、実務を通して知識やスキルを身に付けて貰うスタイルです。

最初は安全教育として危険行動や禁止行為ついての指導があったり、職種によっては作業標準についての説明はあったりしますが、それが終われば「じゃあ早速やってみましょう！」という流れ。
当然戸惑うこともたくさんあると思いますが、指導係がそばに付いていますので、思い切っていろいろなことにチャレンジしてみて下さい。
人によって、或いは仕事内容によって期間は”まちまち”ですが、基本的な作業や定型業務は、意外と早く身に付くはずですよ。

基本作業ができる様になったら、難易度の低い製品の製造を担当するようになり、徐々に難易度の高い製品の製造にも携わっていく感じです。
そうなってくると、その人の技量に応じた仕事の「質」と「量」も要求される様になっていきます。
そうなれば習熟度の差はあれど、もう立派な「職人」。
経験年数など関係なく、しっかりと「プロ意識」を持って職務に取り組んでいかなければなりません。

　

　
　新入社員の側がそうして成長を遂げていく頃、その職場のリーダーや管理者は、別の意味で頭を悩ませるようになります。
所属メンバー、そしてそのチーム全体が仕事の「質」と「量」を上げていき、相応の成果を上げなければならないからです。
指導係として新入社員を指導して基本作業を身に付けさせるのとは、また違う要求を会社にされるようになるんですね。。。

　

つい先日も、ある管理者が
「部下が指示した通りにやってくれない」
「目標を達成しようとする熱意が感じられない」
「このままではいけないから、仕事に取り組む姿勢を変えていかなければ・・・」
「でもどう言えば伝わるのか、どうすれば意識が変わるのか分からない・・・」
という様な悩みを口にしていました。

んんん・・・
悩ましいですね。
そういうことについて、「こうすればいいよ」という答えを、私は持ち合わせていません。
っていうか、「こうすればこうなる」という１００％の正解なんて無いんじゃないですかね・・・
人にもよるし、仕事の内容や状況、またその環境にもよりますからね。。。

そこで私は
「一度言えば伝わるとか、こちらが何かをする（言う）ことで相手を変えることが出来るという考え自体が、やや傲慢というか傲りがあるんじゃないかな・・・」
という話をしました。
極論を言えば、こちらが何を言おうと何をしようと、当事者が「変わろう」としなければ変わる訳がないんです。
つまり本人が「変わらなければならない」と感じない限り、本当の意味で変わることは無いんじゃないか・・・ということ。

最近の様子を見ていても、上司の方がややマイクロマネジメント気味な気もしていたんです。
「あれはどうなっている？」
「これはこうすべきだ」
みたいにきめ細かく指示をし過ぎているように感じていました。

それが上司の側の「なんとかしなければ」という使命感や責任感から来るものであることは分かるんですよ・・・
だからと言って追い立てる様に要求をし続けることだけでは、やはり人は動かないもの。
結局それは双方のストレスにしかなっていない様に見えました。
たぶんそれを続けると、部下の側はもっと「言われたことしかやれない」人になってしまうんじゃないかな。。。

細かく指示をするのも時に必要かもしれませんが、
「で、どうすれば良いと思う？」
「目標達成の為にはどうしていくの？」
という具合に、自分で考えさせることも必要なんじゃないかと思います。

それによって本人が「変わらなければ・・・」と思うようになればいいんですよね。
人を動かすには、人の「心」を動かさなければなりませんから。。。

　

　

　モチベーション

　

　一方、別の管理者はよく
「みんなのモチベーションが・・・」
と言って、それを過度に気にしているような人もいます。

もちろん私もモチベーションは大事だと思いますよ。
士気の高いチームは、総じて高い成果を上げるものだということは、誰もが理解しているはずです。
「人を動かすには、人の心を・・・」と、先ほども言った通りです。

ただ、それは「管理出来る」ものではないんですよ。
人の心は揺れ動くものですし、無理に上げたものは必ず下がる局面も来ます。
飲み会をやったり密にコミュニケーソンを図ったりすることで一次的に上がったモチベーションなんかは、いつか必ず下がります。
そういうのはたまには必要かもしれませんけどね。。。

なんとなく「モチベーションを上げる（維持する）」ことが目的化してしまっている様に感じるんですよ。
でもそうすると、上司の側は言うべきことを言えなくなってしまったり、叱るべきところで叱れなくなってしまったりするんじゃないかな・・・

そうではなく、モチベーションは成果を上げる為の手段の一つだと考えるべきです。
会社的には職務評価だったり給与や賞与だったりでそれを仕組化しています。
同じように、成果を上げることがチームのモチベーション向上に繋がるような取り組みを、何か考えてみると良いんじゃないでしょうか。。。

　

　

　
　人の問題は本当に難しいものです。
私も仕事上多くの方とお話する機会がありますが、管理職の方や経営層の方と話していると、本当にそういう話題が多くなります。
「ゆとり世代だから・・・」
「Ｚ世代は・・・」
みたいな感じですね。。。

でも既にもう時代は変わっていて、これからはそういう若い世代が活躍できる環境、そういう会社でなくてはならないんですよ。
未だに精神論でごり押ししようとしている人たち、大丈夫ですかね・・・

人の問題に「１００％の正解」はありません。
ただ一つ言えるのは、「人を変えるより、自分が変わる方が容易」だということです。
自分は今までこうしてきたからとか、仕事とはこういうものだとか、まずはそういうものを取っ払うことが視界を広げるきっかけになるかも知れませんよ。